Dal saper come fare al saper cosa fare

CALZATURE, MACCHINE E CALZOLERIAMECCANIZZATA

per calzature, nonostante i competitori del gruppo siano circa ottanta 11 . Per fronteggiare una simile richiesta l’Usm dispone di un magazzino che com prende 107mila componenti di ricambio e impiega 1.500 addetti distribuiti in 17 stati, di questi ultimi ben 828 sono roadmen incaricati sia di garantire la manutenzione delle macchine che di installare le macchine stesse ed istruire il personale che le utilizzerà. A sostenere la competitività delle macchine della “Compagnia” si ritrova lo stesso invariato investimento nello sviluppo della tecnologia. All’inizio del 1950 Usm impiega 572 persone nell’attività di ricerca relativa alle calzature, ai materiali ed alle macchine e, nell’anno che l’ha prece duto, ha speso per tali attività 4,3 milioni di dollari. Al fine di meglio valutare la portata di tali dati è sufficiente ricordare come in quel periodo fra i produt tori di macchinario solo la General Motors disponesse di laboratori più grandi. Ametà degli anni ’50 Usm è oggetto di un nuovo processo per prati che contro la concorrenza. In questo caso fra i giudici prevale l’orientamento a privilegiare la difesa della concorrenza; ne consegue che vengono rivisti i ter mini della copertura brevettuale e, soprattutto, vengono ridefinite le clausole dei contratti di leasing, dando di fatto inizio al progressivo indebolimento del gruppo americano ed al ridimensionamento del suo ruolo. Pochi dati consen tono di fotografare il declino irreversibile del gruppo americano. Se nel 1955 Usm disponeva di un parco macchine concesso in leasing pari a 100.525 unità, nel 1964 il numero delle macchine installate presso i calzaturifici crolla a 28.819 e, analogamente, il personale destinato all’assistenza passa da 846 a soli 349 roadmen. Nella strategia di Usm il possesso della tecnologia costituisce il fattore competitivo per eccellenza, la risposta alla minaccia di innovazioni tecnologiche sviluppate da altri si è tradizionalmente tradotta nell’acquisizione del brevetto o in quella dell’impresa che lo aveva sviluppato. Inoltre, attraverso l’acquisizione di altre imprese meccano-calzaturiere il gruppo statunitense conseguiva un al tro risultato, certamente non marginale, qual è quello di ridurre la pressione competitiva e di incrementare in modo consistente i propri profitti. Il rilievo della scelta delle acquisizioni diviene ancor più rilevante quando la competizione si sposta al di fuori del Nord America e, in particola- La Germania a cavallo dei secoli XIX e XX

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