ATOM _- Autobiografia di un'impresa metanazionale

di altre filiali commerciali estere, il passaggio alla produzione di macchine a controllo numerico e di tavoli di taglio in continuo, nonché la costruzione di un impianto di produzione nella Repubblica Popolare Cinese, e la diversificazione nella tecnologia a iniezione, sono stati approdi perseguiti con decisione dalla nuova generazione. Tali innovazioni hanno testimoniato una trasformazione profonda nelle strategie fino ad allora sedimentate nella cultura della generazione di imprendi tori che, a partire dal secondo dopoguerra, hanno portato l’industria meccano calzaturiera italiana alla leadership mondiale. In questo ultimo decennio anche “il saper cosa fare”, che aveva caratterizzato la cultura di quella generazione, in Atom si è declinato secondo prospettive di sistema, che hanno richiesto l’inte grazione della logica, seguita fino ad allora, di ampliamento e di differenziazione del portafolio-paese in un più ampio contesto di riflessioni e di pratiche. Così, se la generazione dei soci fondatori di Atom per conquistare nuovi e promettenti mercati, quale poteva essere il Brasile, ha avvertito la necessità di rinnovare profondamente la propria filosofia di marketing con cui fino a quel momento aveva risposto alla tradizionale struttura della domanda del mercato calzaturiero, la seconda ha dovuto affrontare, con un approccio sistemico, le sfide che l’economia globalizzata e la richiesta di innovazione continua impongono al processo produttivo e alla commercializzazione. Da queste prime e generali indicazioni si può ben cogliere come la fine degli anni Novanta, scanditi da un prudente percorso di ricambio generazionale 8 , segnarono una vera e propria rivoluzione copernicana nella vita d’impresa. Alla innovazione di prodotto (le macchine per il taglio automatico a controllo numerico, il water-jet e, infine, i tavoli di taglio a lama oscillante) si accompa gnò, infatti, sia un deciso processo di razionalizzazione del gruppo industriale sia la creazioni di controllate commerciali in Brasile, negli Stati Uniti, in India, oltre che in Europa, nonché, a partire dal 2000, la localizzazione produttiva di fustellatrici oleodinamiche in Cina. Questa polarizzazione di Atomnei confronti di nuovi mercati, questa ricerca di prossimità qualifica con decisione un’istanza di flessibilità che, come si vedrà, ne ha aperto l’attività a una dimensione vera mente metanazionale, superando, in questo modo, ogni totemismo localistico.

Note

1. Dati Atom 2012 di gruppo. 2. Dati Atom 2012 aggregati di gruppo.

3. Per il rapporto tra nome proprio, carta d’identità e autobiografia si veda il saggio di P. Bourdieu, L’illusion biographique , cit., p. 71. In questa prospettiva, quel che resta importante rilevare è il fatto che per Atom il nome proprio dell’azienda in molti paesi si è trasformato, come vedremo, in termine antonomastico per il prodotto-trancia, universalizzando, per così dire, la propria identità di brand .

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