ATOM _- Autobiografia di un'impresa metanazionale

Una delle aree che viene ingiustamente trascurata nel valutare l’esperienza cinese è quella relativa ai processi organizzativi e agli scambi informativi interni al gruppo. Al momento di partire con la prima azienda in Cina, nel 2000, Atom aveva appena completato, all’interno della casa madre di Vigevano, il percorso di migrazione alla piattaforma di sistemi informativi integrati sap, lo standard internazionale delle maggiori aziende manifatturiere. Fu una scelta coraggiosa e lungimirante, oltre che molto costosa e particolarmente impegnativa dal punto di vista organizzativo. Prima e ancora unica tra le aziende del proprio settore, Atom si dotava dello stesso sistema di Enterprise Resource Planning (erp) uti lizzato dai grandi gruppi industriali mondiali, mettendo sul piatto investimenti in information technology di un ordine di grandezza superiori a quelli degli altri player del comparto. Nel doversi adattare a sap, e alle sue spesso rigide procedure di concezione germanica, tutte le funzioni di Atom furono costrette a comprendere il signi ficato delle prassi invalse in anni di attività industriale. Fu una grande scuola di metodo organizzativo, pagata con mesi e mesi di lavoro per standardizzare e rendere interoperabili tutti i processi aziendali. Atom uscì trasformata e raf forzata da quel bagno di umiltà organizzativa in salsa tedesca. Quell’esperienza la mise in grado, qualche anno più tardi, di diventare a sua volta portatrice del verbo dell’integrazione informativa nelle proprie filiali internazionali. La nuova governance di una piccola ma agguerrita azienda metanazionale doveva sempre più basarsi sulla condivisione dello stesso linguaggio informativo: sap era destinato a diventare, nel corso degli anni successivi, la “lingua franca” della comunità Atom sparsa per il mondo. Al momento di partire con la prima azienda cinese, la scelta di adottare siste mi informativi autonomi e locali fu dettata dalla praticità e dal costo. Fu scelto un piccolo erp di produzione cinese, agile ma sufficientemente integrato, così da gettare le basi per una cultura informativa corretta all’interno della filiale cinese. Con il passare degli anni e con l’esplosione dei volumi di produzione e vendita, si rivelò tuttavia sempre più difficile gestire un flusso economico e logistico che cresceva a tassi rapidissimi, pur conservando piena trasparenza dei processi di controllo amministrativo. Si arrivò quindi alla difficile ma non più procrasti nabile scelta di adottare la piattaforma sap anche in Cina, intraprendendo un grande sforzo culturale e organizzativo, che vide stavolta impegnate in prima linea non tanto le funzioni tecniche e industriali quanto quelle amministrative e gestionali, coordinate dalla Chief Financial Officier Luisa Gaia, sobbarcarsi il compito di armonizzare prima e standardizzare poi i processi cinesi e quelli italiani, supportando la migrazione su un’unica piattaforma. Oggi la Cina garantisce piena visibilità amministrativa, finanziaria, indu striale e logistica sui processi di business, riducendo i rischi di dipendenza da singoli ruoli-chiave.

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