Dal saper come fare al saper cosa fare

Capitolo quinto

alle esigenze degli utenti che, nella fase cruciale di sviluppo del comparto nazio nale, si identificano con le imprese del tessuto calzaturiero italiano ove prevalgo no flessibilità, decentramento e varietà produttiva rispetto a processi produttivi fortemente integrati ed incentrati sullo sfruttamentodelle economie di scala. Forse non casualmente un reportage del 1956 sull’industria calzaturiera uruguaiana ri leva il diffuso impiego di macchine statunitensi ed italiane, ma in imprese con caratteristiche diverse 7 . Infatti, mentre le macchine fornite da Usm trovano im piego nel più importante calzaturificio del Paese sud-americano –il Calzaturificio Sassi che produce mille paia al giorno–, quelle italiane fornite dalla Torielli sono frequentemente utilizzate in imprese a produzione artigianale di qualità e, co munque, con volumi prossimi alle 100 paia al giorno, quali sono i casi dei calzaturifici di Francisco Arcaro, Antonio Longo e Jaime Cakier. In particolare, Jaime Cakier, un imprenditore di origine polacca, giunge a sottolineare, forse paradossalmente se messe in relazione a quanto segnalato negli Stati Uniti, l’affidabilità delle macchine del distributore italiano che “non si fermano mai” 8 . Le “difficoltà” incontrate dalle imprese italiane sembrano quindi riflet tere anche il confronto fra due modelli di organizzazione della produzione calzaturiera. Due articoli comparsi su l’ Eco a distanza di dieci anni possono esse re letti come altrettanti segnali del confronto e dell’evoluzione degli orientamen ti nell’organizzazione della produzione calzaturiera. Nel primo dei due viene enfatizzata l’organizzazione dei calzaturifici statunitensi presi a modello dalle imprese francesi desiderose di raggiungerne i livelli di produttività 9 . Nel secon do caso lo spunto è offerto da un articolo comparso sul settimanale specializzato tedesco Leder und Hautemarkt che mette in discussione l’efficienza dell’organiz zazione del lavoro tedesca, il cui livello di razionalizzazione e integrazione si traduce in una rigidità inaccettabile, soprattutto se comparata con la flessibilità mostrata dalle imprese italiane. “La ragione di questa difficoltà è chiara ed è appunto determinata dalla perfetta, razionale organizzazione: una richiesta fuori programma, una consegna anticipata, fermano e disturbano il complesso meccanismo organizzativo, dove ogni minuto viene cronometrato.” 10

La legittimazione internazionale ed il consolidamento dei mercati

La legittimazione e quindi l’affermazione delle macchine italiane è un proces so che si sviluppa a partire dagli anni ’50 e che inizia ad offrire i primi risultati

138